최근 경영계에서 가장 빈번하게 언급되고 있는 용어 중 하나가 바로 ‘플랫폼 비즈니스’이다. ‘플랫폼’이란 무엇일까? 일반적으로 ‘이해관계를 공유하는 복수의 비즈니스 주체들?다수의 공급자 및 소비자- 을 유인함으로써 시장(marketplace)을 형성하여 그들 간의 상호 거래를 촉진하고, 이를 통해 참여자 전체의 가치를 증대시키는 사업적 기반’으로 정의된다. 얼핏 읽어보면 개념이 손에 잡힐 듯 하면서도 한 번에 확 와닿지 않는 게 사실이다. ‘플랫폼’에 대한 다양한 오해가 빚어지는 이유다.
국내 주요 기업들 임직원들로부터 접하는 질문들을 들여다보면, 안타깝게도 대다수가 바로 이 플랫폼에 대한 잘못된 이해로부터 비롯되었음을 발견하게 된다. 예를 들면, ‘전사 플랫폼 비즈니스 전략’ 수립을 담당하게 된 국내 유수 리테일 업체의 A부장이 얼마 전 필자에게 던진 질문은 다음과 같았다.
“신 팀장, 우리 회사처럼 오프라인에서 물건 파는 회사의 플랫폼 전략이라 함은, 페이스북 혹은 트위터 같은 소위 외부 플랫폼 서비스를 잘 활용해서 경영성과를 높일 수 있는 전략을 말하는 거겠지?”
물론 A부장의 생각이 완전히 잘못된 것은 아니다. 이런 저런 과정을 거쳐 “탁월한 온라인 플랫폼을 제공하는 선도 업체를 다방면에 효과적으로 활용하여 경영성과를 높이는 것”이 그 회사의 플랫폼 전략의 최종 방향으로 도출될 수도 있다. 그러나 플랫폼 전략에 대한 ‘논의의 시작점’이 틀렸다는 점이 문제다. A 부장을 포함한 대다수 국내 기업의 전략 담당자들이 ‘플랫폼’에 대해 암묵적으로 갖고 있는 오해 중 하나가 바로 “플랫폼은 (1) 온라인 기업들이 (2) 인터넷 상에 구축하는 것”으로 생각하는 것이다. 즉, 오프라인 기업들은 플랫폼의 주체가 될 수 없다는 것이다. 오프라인 상에도 훌륭한 비즈니스 플랫폼을 얼마든지 구축할 수 있음에도 말이다.
플랫폼 혹은 플랫폼 비즈니스에 대한 올바른 이해가 전제될 때에만, 효과적이고 성공 가능성 높은 플랫폼 전략의 수립 및 실행이 가능하다. 플랫폼에 대한 ‘핵심적인 오해’는 어떤 것들이 있고 각각의 오해에 가려진 ‘진실’은 무엇일까?
[오해1] “플랫폼 비즈니스? 아, 그 잘나가는 인터넷 기업들이 한다는 그거?”
앞서 A부장의 사례에서 보듯이, 많은 사람들은 ‘플랫폼 = 온라인’이라는 등식을 쉽게 떠올리곤 한다. 그도 그럴 것이, ‘플랫폼’이란 개념이 최근 급격한 관심의 대상으로 떠오르게 된 계기가 바로 애플, 구글, 페이스북, 트위터 등 인터넷 기반의 온라인 서비스를 제공하는 업체들의 급성장이기 때문이다. 실제로 수 년 간 인터넷 분야에서 전자상거래(e-marketplace), SNS(소셜 네트워크 서비스) 등 탁월한 비즈니스 플랫폼들이 많이 소개된 것이 사실이기는 하다. 그러나 이 사실이 ‘플랫폼 = 온라인’으로 등식화되는 것은 바람직하지 않을뿐더러 옳지도 않다. 온라인은 플랫폼 비즈니스를 구현하는 효과적 수단 중 하나일 뿐, 그 자체가 플랫폼을 의미하지는 않기 때문이다. 보다 직설적으로 말하자면, 플랫폼에는 온/오프라인 구분이 없기 때문에 “플랫폼 = 온라인”이라고 이해(오해)하는 순간 오프라인 업체들은 ‘플랫폼 구축을 통한 비즈니스 혁신 기회’를 상실하게 될지도 모른다.
세계 최대의 유아용 장난감 업체 중 하나인 ‘토이져러스(ToysRus)’는 탁월한 오프라인 플랫폼 구축을 통해 차별적 경쟁우위 확보에 성공한 대표적 사례이다. 토이져러스 사업 전략의 핵심은 ‘아이들이 좋아할 만한 상품들을 모두 보유한 장난감 매장이 되는 것’이다. 얼마나 도전적인 전략인가! 만일, 토이져러스의 의도대로 아이들이 좋아할 만한 상품들을 모두 구비할 수만 있다면, 탁월한 경영성과를 창출하는 것은 따놓은 당상일 것이다.
자 그런데, ‘아이들이 좋아할 만한 상품’이란 과연 어떤 상품들인가? 로봇, 인형, 자동차, 공룡 등… 도대체 몇 개의 카테고리를 잡으면 어린이 고객들의 다양한 니즈를 모두 커버할 수 있을까? 비단 카테고리 개수만의 문제가 아니다. ‘로봇’이라는 카테고리 안에선 과연 몇 가지 종류의 상품을 출시해야 할 것인가? 100가지? 1,000가지? 이런 고민을 하다 보면 필연적으로 이 질문을 던져보지 않을 수 없게 된다. “이걸 과연 우리 혼자 다 할 수 있을까?” 토이져러스가 내린 답은 “절대로 할 수 없다”였다. 아니 정확히는 “굳이 우리가 다 할 필요가 없다”는 것이었다.
토이져러스가 내린 결론은 ‘세계 최대의 장난감 제조 업체’가 아닌 ‘세계 최대의 장난감 유통 업체’, 다시 말해서 ‘장난감 업계의 플랫폼’이 되는 것이었다. 이러한 전략의 실현을 위해, 토이져러스는 전세계 주요도시 황금상권에 장난감만을 전문적으로 취급하는 초대형 매장을 열었다. 이전까지 대형 장난감 매장은 도심에서 많이 벗어난 교외에서나 찾아볼 수 있었고, 도심엔 협소한 규모의 ‘가게’들 뿐이었음을 감안한다면 이것은 매우 혁신적인 시도였다. 키즈까페, 테마파크 및 장난감 매장을 결합해 놓은 듯한 토이져러스의 새로운 매장 컨셉은 부모 및 어린이 고객들의 폭발적인 관심을 불러 일으키기에 충분했다.
자, 이제 그들을 진정으로 만족시키기 위한 ‘상품’은 어떻게 구비할 것인가? 토이져러스는 스스로 모든 장난감을 공급하겠다는 ‘무모한 욕심’에 집착하지 않았다. 대신, 전 세계 모든 크고 작은 장난감 업체들을 ‘잠재적’ 공급사로 활용할 수 있는 큰 그림을 그렸다. 즉, 토이져러스는 자사가 제정한 몇 가지 표준화된 원칙을 충족시킬 수 있는 업체라면 누구든 공급 제안을 할 수 있도록 하는 프로세스를 제정하였다. 또한, 일정 기한 이상 만족스러운 공급을 지속해 온 업체에게는 매장 내에 독립적 판매공간을 제공하고 해당 공간 운영(상품 소싱 및 디스플레이 등)에 대한 높은 수준의 자유를 보장하는 등 매력적 인센티브 제도의 운영도 병행하고 있다. 나아가 레고(Lego) 등 세계적인 장난감 제조 업체에 대해서는 자사의 우월한 시장 지위를 활용하여 자사에만 공급하는 (ToysRus Exclusive) 독점상품 공급계약을 체결, 운영함으로써 경쟁 업체 대비 차별화를 성공적으로 이뤄내고 있다.
이 모든 것들은 대표적 오프라인 업체인 토이져러스가 플랫폼 비즈니스에 대한 명확한 이해를 바탕으로 추진해 온 대표적 정책들이며, 오늘날 토이져러스는 자타가 공인하는 세계 최고의 장난감 업체로서의 굳건한 지위를 지속하고 있다.
“오프라인 업체들도 플랫폼 비즈니스를 통해 경쟁우위를 창출할 수 있다!"
[오해2] “제일 중요한 건 내 손에 꼭 쥐고 있어야지!”
최근 애플-삼성 간 글로벌 특허소송 공방 등, 그 어느 때보다 지적재산권(IP)에 대한 관심 및 중요도가 고조되고 있다. 또한 대다수 한국 기업들은 과거로부터 ‘보안’에 대한 매우 엄격한 기준 및 정책을 수립/운용해온 것도 사실이다. 그러나, 이러한 ‘보안’과 (플랫폼 비즈니스의 핵심성공요인 중 하나인) ‘개방’의 차이점을 잘못 이해함으로써 많은 실수들이 벌어지기도 한다.
예를 들면 이런 것이다. 과거 국내에서 선풍적인 인기를 끌며 대규모 고객 베이스를 확보했던 온라인 커뮤니티 서비스가 있었다. 이 서비스는 게시판, 앨범, 음악듣기 등 온라인 상에서 사용빈도가 높은 다양한 기능들을 전문지식이 없는 초보자들도 쉽게 활용할 수 있도록 만들어 놓은 일종의 ‘플랫폼’ 서비스였다. 이 서비스의 폭발적 성공에 고무된 기획자들은 이 서비스의 업그레이드 버전을 어떻게 제작할지 고민하기 시작했고, 우여곡절 끝에 그들이 내놓은 답은 ‘소스 공개를 통해 프로그래밍 지식이 있는 누구든지 (심지어 모르는 사람은 배워서라도) 자기가 원하는 기능을 직접 만들어 사용할 수 있게 하자’는 것이었다.
페이스북, 트위터 등 오픈 소스 기반의 서비스들이 보편화된 오늘날의 시각에서 바라보면 그다지 거부감/저항감이 들지 않는 전략이겠으나, 2000년대 초/중반 한국에서는 ‘도저히 받아들여지기 힘든’ 내용이었다. 가장 즉각적이고도 대표적인 반론은 이런 것이었다. “아니, 우리가 수 년 간 피땀 흘려 만든 소스를 아무 대가 없이 공개한다면 우리와 동일한 서비스를 제공하는 업체들이 우후죽순처럼 생겨나지 않겠소? 그렇다면 우리의 의도와는 달리, 우리 손으로 경쟁업체를 키우는 결과만 초래하게 될 것이오.” 경영진은 끝내 그 반론을 받아들였고, 그것으로 우리나라 업체가 사실상 세계 최초의 온라인 플랫폼 비즈니스 모델을 구현할 기회는 물거품이 되고 말았다.
사실, ‘자사의 핵심 경쟁우위요소가 외부로 유출되는 것을 막자’는 얘기 자체가 100% 틀렸다고 볼 수는 없다. 다만, 적극적 오픈 소스 정책을 통해 전세계의 모든 재능 있는 개발자들을 마치 자사 소속의 개발자처럼 활용하고 있는 페이스북 및 트위터의 성공사례에 비추어 본다면, 국내 업체들이 시장의 변화 방향을 예측하고 이에 선제적으로 대응하는 역량이 부족했다고 보는 것이 보다 합리적일 것이다.
과거에 대한 아쉬움이야 어쩔 수 없겠지만, 중요한 것은 ‘앞으로 어떻게 할 것인가?’이다. 필자가 만나 본 절대 다수의 한국 기업들은 여전히 입으로는 ‘플랫폼’을 외치면서도, 속으로는 ‘좋은 것, 진짜 중요한 것은 내 손 안에 꼭 쥐고 있어야지’라는 생각을 떨치지 못하고 있다. 그것들을 손에서 놓는 순간, 그때까지 자사가 구축한 경쟁력의 근간이 흔들릴 거라는 우려 때문이다. 그러나 플랫폼 비즈니스를 미래 사업전략의 핵심으로 설정한 기업이라면 바로 이 ‘심정적 허들’ (emotional hurdle)을 반드시 극복해야 한다. 토이져러스가 만일 “만일 유수의 장난감 제조업체들이 담합해서 내게 공급을 하기 않기로 결정하면 어떻게 하지?”라는 우려를 떨쳐내지 못했다면 아마 그들은 현재와 같은 모습의 사업을 영위할 수 없었을 것이다. 토이져러스는 그 어느 장난감 제조업체들도 무시할 수 없는 (아니, 집중적으로 주력해야 할) 매력적 고객기반 및 마켓플레이스를 구축하는데 성공함으로써 이 허들을 넘었다. 즉, 이 허들을 넘는 것 자체가 해당 업체에게는 ‘Quantum Leap(점진적인 개선 수준을 훨씬 뛰어넘는 사업/경쟁력 수준의 본질적 향상)’을 가능케 하는 실마리가 된다는 점을 명심해야 한다.
“어제까지 ‘가장 중요했던 것’을 과감하게 공유하고, 내일의 핵심경쟁우위를 새롭게 구축하라”
[오해3] “플랫폼은 기업에(만) 적용되는 개념이니, 정부에서 일하는 나와는 직접적인 관계가 없지!”
최근 경제 및 산업 관련 정책을 담당하는 주무 부처에서 근무하는 공무원들과 ‘플랫폼’에 대한 이야기를 나눌 기회가 있었다. 정부 또한 ‘플랫폼’에 대해 지대한 관심을 갖고 있음을 확인할 수 있었으나, 한편으로는 정부 부처에도 플랫폼에 대한 오해가 자리잡고 있음을 깨닫게 되었다. 정부에 널리 퍼져있는 ‘오해’란 바로 이것이다. “플랫폼은 기업에(만) 적용되는 개념이니, 정부는 이를 지원하고 감독하는 역할을 열심히 하면 되는 것이지.”
물론 대다수 산업의 경우, 민간 기업이 플랫폼을 구축하고 운영하는 주체역할을 수행하는 것이 사실이다. 이 때 정부는 이러한 플랫폼이 참여 구성원 전체가 창출하는 가치가 극대화되어, 결과적으로 공공복리를 증진할 수 있도록 유도하는 정책을 수립, 운용하는 역할을 담당해야 한다. 이러한 점에서 전술한 ‘정부의 오해’는 절반 정도는 옳은 이야기라고도 할 수 있다.
문제는 정부가 주체가 되어 수행 중인 대규모 프로젝트들 가운데 ‘플랫폼 구축’이 해당 프로젝트의 본질임을 깨닫지 못한 경우가 많다는 것이다. 앞서 살펴본 기업 사례에서 확인할 수 있듯이, 해당 사업의 본질이 ‘플랫폼’이거나 혹은 경쟁의 룰이 ‘플랫폼’으로 진화해 가고 있는 영역에 속한 경우, 이에 부합하는 적절한 전략 및 정책을 운용하지 못하면 성공적 결과를 장담하기 어렵다.
대표적 사례가 수 년 전부터 언급되고 있는 “서울을 동북아 금융 허브로 육성하는 비전” 혹은 “부산을 동북아 관문기지로 육성하는 방안” 등이다. 허브, 관문기지 모두 궁극적으로 ‘플랫폼’을 만들겠다는 얘기이다. 그렇다면 플랫폼 비즈니스의 핵심성공요인을 제대로 구현해야 함은 물론이다. 그런데 현실은 어떠한가? 토이져러스가 했던 바와 같이, 수요자 및 공급자 각각에게 ‘해당 플랫폼에 적극적으로 참여해야 할’ 매력적인 인센티브를 제공하고 있는가? 혹은 이러한 관점에서 준비된 구체적 정책이 있는가? 필자가 만난 대다수 외국계 기업들의 아시아 태평양 지역 사업 책임자들의 의견에 따르면 한국은 ‘오세요!’라는 키 메시지만 있을 뿐, 경쟁 도시인 상하이, 싱가폴, 홍콩 등과 비교하면 구체적인 인센티브가 없다고 한다. 제반 세제 혜택, 국내 거주 외국인 대상의 편의 시설, 영어 가능 인구의 규모 등등에서 현격한 비교열위가 여전히 지속되고 있다는 것이다. 지자체 간의 표준화되지 않은 출혈경쟁의 문제를 지적하는 외국인들도 많다. “외국인 투자자에 대해, 기본적으로는 유사한 수준의 혜택이 제공된다는 전제 하에서 각 지역별 특성을 반영한 투자유치 활동이 이뤄지는 것이 바람직할텐데, 최근 한국을 보면 지자체장(長) 간의 업적 달성 경쟁 때문인지 관련 정책/혜택이 들쑥날쑥한 경우가 많아요. 한국 전체로 보면 오히려 투자매력도가 낮아지는 결과가 초래되는 것은 아닐지 우려됩니다.” 따라서, 민간 주도의 플랫폼 중심 산업에 대한 효과적 지원/모니터링 정책을 운용하는 것 못지 않게, 정부 주도 하에 진행중인 ‘플랫폼 구축 프로젝트’를 제대로 수행하는 것 또한 대단히 중요한 과제라 할 수 있겠다.
정부는 플랫폼 비즈니스의 ‘심판’ 혹은 ‘후원자’라는 고정관념을 버리고, 스스로도 ‘선수’가 되어야 할 수도 있음을 명확히 인지해야 한다
이상의 논의를 통해 ‘플랫폼’에 대해 우리 사회에 널리 퍼져있는 대표적 오해 3가지를 구체적 사례와 함께 살펴 보았다. 설명한 바와 같이 3가지 오해 모두 ‘터무니 없는 오해’라기 보다는 ‘반은 맞았지만 반은 틀린’ 경우들이라 할 수 있다. 좀 더 정확히 말하자면 우리나라 기업 및 정부들이 보수적/안정적 시각 하에서 선택한 답안(견해)들이었지만, 적극적으로 미래를 개척해 나가는 글로벌 선도기업들의 베스트 프랙티스에 비춰보자면 일부 미진하거나 혹은 단기적 시각에 그친 경우가 대부분이었다.
우리나라 기업 (혹은 정부)들이 현재까지 축적된 역량을 바탕으로 미래 변화를 앞장서서 이끄는 선도적 역할을 담당해 주기를 기대한다. 따라서 이제껏 갖고 있던 보수적이고 안정적인 (결정적으로 반은 맞고 반은 틀린) 시각을 과감히 떨쳐 버리고, 적극적으로 미래에 대처하는 모습을 보여주기를 원한다. 이 글을 통해 플랫폼 비즈니스를 꿈꾸는 기업, 플랫폼 비즈니스는 나랑 직접적으로 상관없다고 생각한 기업 및 정부 모두 ‘내가(우리나라가) 플랫폼 선도주자가 될 수 있다!’라는 결심을 갖게 되길 기대해 본다.
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신우석은…
통신, 에너지, 하이테크 분야의 전문가이며, 서울대학교에서 경영학(학사) 및 MIT 슬론 경영대학원에서 경영학석사(MBA) 학위를 취득하였다. |