내가 중국에서 공장을 운영할 때다. 공장 내에는 유리병 생산라인이 4개가 있었는데 라인의 생산속도가 160bpm으로 1라인에서 주스병이 분당 160개씩 생산됐다. 그러나 생산 도중 한 개라도 불량이 섞이게 되면 그 시간대의 모든 제품을 일일이 재검사를 하는데 그런 일이 하루에도 몇 번씩 반복되면 그날의 생산실적은 형편없이 떨어진다. 비록 완벽한 자동 생산라인이라 해도 그 자동라인을 관리하는 것은 결국 사람의 몫이다. 하지만 공장을 준공하고 처음 3개월 동안의 생산실적은 한국에서 하던 동일 생산방식의 실적과 비교해 무려 30%나 저조했다.
그때 우리 회사는 외국투자기업으로서 그 상태로는 가격경쟁력이 없을 뿐 아니라 이익창출은 생각조차 할 수 없었다. 무엇보다도 생산부 공원들이 회사에 대한 책임감과 일에 대한 열정이 없었으므로 아무리 열심히 교육하고 업무감독을 강화해도 개선될 조짐이 보이지 않았다. 특히 단순 라인별 운영체제로는 개개인의 잘못을 가려내기 어려워 책임소재도 불분명했다. 결국 많은 생각 끝에 4개 라인의 부서별 실적과 3교대의 팀별 실적 두 가지를 모두 개별 평가해 생산수당을 달리 지급하기로 했다.
같은 라인에서도 생산팀별 실적에 따라 급여가 차등 지급되고, 라인별 합산실적에 따라서도 급여를 차등지급 했다. 그 결과는 기대 이상이었다. 팀장은 팀원 전체가 급여를 덜 받는 사태가 생기지 않도록 최선을 다했으며 라인별 부서장은 다른 라인보다 수당을 덜 받지 않도록 열심히 일했다. 아무리 교육을 해도 해결되지 않던 문제가 개인의 실적을 인정하는 제도를 시행한 지 한 달만에 제품생산을 정상궤도로 올려놓았다. 그 당시만 해도 중국의 일반 노동자는 사회주의 체제의 집단농장 근로자처럼 일했다.
그들은 좋은 성과를 올려야 한다는 개념조차 없었으며 그것을 진심으로 받아들일 마음도 없었다. 그러나 성과에 따른 차등급여제는 그들에게 남들보다 더 열심히 노력해야 실제로 좋은 결과를 얻을 수 있다는 자본주의식 경제의식을 가지게 했다. 이렇듯 회사의 공원들도 그들이 노력한 만큼의 대가를 가지게 되니 자진해서 더 열심히 일하게 되었다.
| 