중간리더 생존백서

 

중간리더 생존백서 알렉산더 그로스 ,박진희 / 옥당

알렉산더 그로스 - 독일과 유럽에서 활동하고 있는 저명한 리... 1) 『중간리더 생존백서』는 부하직원의 사기를 높이고, 동료... 중간리더가 갖춰야할 다양한 전략을 통해 어떤 상황에서도 대처할 수 있는 핵심리더로 성장할 수 있다.중간리더로서 역할을 제대로 수행하고 핵심리더로 발전하려면 먼저 자신의 약점과 한계를 인정하는 것이 필요하다. 이 과정을 통해 상사와 부하직원을 이해하는 폭을 넓힐 수 있으며 자신감과 문제해결 능력도 키울 수 있다. 또한 적절한 위임과 동료와의 우호적인 협력관계를 통해 효율적인

 

 

◈ 원페이지북
1. 중간리더의 감정
중간리더로서 문제해결 능력을 향상시키려면 감정과 이성을 동시에 활용해야 한다.

모든 인간은 결점을 가지고 실수를 하며 살아간다. 용기를 내면 점점 더 자신의 본모습을 보게 되고 스스로 자신에 대해 더 잘 알게 된다. 또한 자신감 있는 인상을 풍길 수 있다. 따라서 약점과 한계를 부인하지 않고 인정하면 중간리더의 성격은 강해질 수 있다. 꾸며진 외관을 유지하려는 노력도 필요 없고 약점이 발견될까 노심초사하지 않아도 된다. 중간리더는 직위상 불안과 부족함을 감추려는 경향이 있다. 그 이유는 카리스마 있고 호감형이면서 모든 일을 다 잘하는 사람으로 비치려고 하기 때문이다. 그리고 항상 에너지가 넘치는 모습이 완벽한 리더라는 편견을 가지고 있기 때문이다.

자신의 불안과 약점을 드러내고 그것을 인정하게 된다면 자신이 원하는 진정한 모습을 발견할 수 있다. 그리고 자신의 약점을 받아들이는 사람만이 상대방의 약점을 받아들이고 비판에도 관대하게 대처한다. 또한 중간리더는 감정을 본인의 감성으로 내재화해 인식할 수 있는 능력이 조금이라도 생기면 감성능력을 빨리 발전시킬 수 있다. 중간리더의 감정을 인식하지 못한 사람은 상대방의 감정을 이해할 수 없다. 감정이입의 능력은 문제를 해결하는 힘을 준다. 보통 중간리더는 문제를 해결할 때 이성적인 판단만으로 해결하려고 한다. 그러나 문제해결능력은 감정과 이성을 동시에 활용해야 가능해진다. 감성능력을 키워 감정과 이성을 먼저 연결해야 한다.

2. 중간리더의 업무
중간 리더로서 효율적인 업무달성 및 목표달성을 하려면 적절한 위임과 SMART 법칙을 활용해야 한다.

중간리더의 본 업무는 현재 진행 중인 목표를 그대로 따라가는 것이 아니다. 아이디어를 창조적으로 제시하고 할당된 업무를 지속적으로 해결하는 과정에서 기회를 잡는 것이다. 대부분의 중간리더는 매일 반복적으로 할당된 소소한 업무를 해결하기 위해 야근을 하기 때문에 본 업무를 할 시간이 거의 없을 정도다. 중간리더는 자신의 업무를 위임하여 그 시간에 몇 배에 달하는 업무량을 처리할 수 있도록 해야 한다. 중간리더의 업무량을 줄이기 위한 해결책은 부하직원에게 업무를 위임하는 것이다. 업무를 위임하는 방법으로 첫째, 업무 목표가 무엇인지 목표달성의 중요도를 정확히 설명한다. 둘째, 필요한 모든 정보를 넘겨야 한다. 셋째, 결정권과 함께 모든 책임을 전가하고 필요하다면 예산안도 직접 작성해야 한다. 넷째, 업무를 처리하는 전략도 전부 맡겨야 한다.

중간리더와 부원의 목표를 수립할 때에는 목표를 정의하고 실천하기 위한 기준인 SMART 방법론을 활용한다. SMART의 방법론에서 S는 목표내용과 세부요소가 구체적이어야 한다. M은 목표달성이 측정 가능해야 한다. A는 목표완수를 위해 책임자를 정하는 것이다. R은 어떤 계약이 있어도 현실적으로 목표달성이 가능해야 한다. T는 정확한 시일 내 목표를 달성하는 것이다. 부원과 함께 부서의 목표를 정하는 것은 부원에게 동기부여를 줄 수 있다. 체계적으로 계획된 목표는 탁월한 성과를 달성하는 지름길이 된다. 그리고 부서가 핵심 업무에 집중할 수 있도록 도와주게 된다. 당신이 팀장이라면 팀원을 잘 관리해야 한다. 만약 당신이 부장이라면 팀장을 포함하여 부하직원까지 두 세배로 관리해야 할 것이다. 그리고 동기유발요인에 더 집중해야 한다.

3. 중간리더의 동료 관계
중간리더로서 업무 효율성을 극대화하는 방법은 윈-윈 사고방식을 통해 동료와 협력하고 갈등을 최소화하는 것이다.

동료가 서로 지지하면서 정보를 교환할 때 업무효율성이 향상되어 회사경쟁력이 강화된다. 반대로 서로 협력하는 것보다 치열한 경쟁을 계속하는 회사는 장기적으로 볼 때 큰 문제가 발생한다. 진정한 경쟁상대는 외부에서 영입되는 중간리더 후보이지 내부 동료가 아니다. 개인적인 호감이나 혐오를 동료와의 협력관계에 반영시키면 문제가 커진다. 유명 컨설턴트 스티븐 R. 코비의 저서 『성공하는 사람들의 7가지 습관』의 인간관계의 패러다임 설명에 의하면 사람은 상대방과 상호 의존하며 살아야 한다고 말한다. 코비는 동료들과 형성하는 인간관계의 상호작용에 대한 패러다임의 4요소를 승-패적 사고, 패-승적 사고, 패-패적 사고, 승-승적 사고로 분류한다. 승-패적 사고는 항상 상대방의 관심사보다 본인의 관심사가 우위에 있는 사람이 갖는 사고방식이다. 승-승적 사고방식은 본인의 관심사를 분명히 제시하는 동시에 타인의 관심사도 동일하게 인정하는 것이다.

한편, 자신과 정반대의 성향을 가진 동료가 공식적인 상황을 이용해 반감을 드러내는 경우도 있다. 또 동료가 당신의 주장을 자신의 의견을 저지한다고 생각해 개인적으로 인신공격하는 경우도 있다. 이처럼 공식석상에서 논쟁이 벌어졌을 경우에는 공격을 되받아치기보다는 침착하게 반응하도록 노력해야 한다. 그러면 오히려 다른 사람에게 자신의 태도를 존중받을 수 있을 것이다. 그리고 공식석상이 아닌 상대와 단둘이 있더라도 갈등 고조는 피하는 것이 좋다. 회사에서 형성된 인맥그룹은 정보교환이 목적인 집단과 신뢰가 바탕인 집단으로 분류한다. 정보교환이 목적인 집단은 특정업무에 능한 전문가로서 경영진이 전문지식이 필요할 때마다 이 그룹과 상의한다. 후자인 신뢰가 바탕인 집단은 회사 핵심 업무를 맡고 있거나 생산 공장 총 관리자 또는 회사에서 일어나는 크고 작은 일에 정확한 예측력을 지닌 사람이다.

4. 중간리더와의 상사관계
중간리더의 성공 핵심은 상사의 강점을 발견하고 그가 발전할 수 있도록 보좌하는 것이다.

중간리더는 상사가 잘하는 일과 못하는 일을 살펴보아야 한다. 상사가 잘하는 일은 존중하고 못하는 일은 보좌해야 한다. 만약 상사가 중간리더의 도움으로 좋은 성과를 낼 경우 상사는 승진하거나 스카우트 제의를 받게 된다. 이때 상사의 후임자로 상사의 실적이 도움을 준 사람이 물망에 오르게 될 것이다. 이처럼 상사가 목표달성을 할 수 있도록 자신의 업무능력을 발휘해야 한다. 이렇게 하면 자신에 대한 상사의 기대 중 절반은 달성된 것이다. 한편, 상사와 의사소통할 기회가 적다면, 당신이 하는 일을 전부 아니 일부라도 상사가 알 것이라는 기대는 버려야 할 것이다. 깊은 인상을 심어줄 정도의 업무성과가 있기 전까지 중간리더에 관한 의견은 직속상사에 달려 있다. 경영진은 중간리더를 세 부류로 나눈다. 첫 번째 그룹은 목표를 달성하지 못해 무능력하고 항상 문제를 일으키는 중간리더이다. 두 번째 그룹은 상사가 중간리더에 대해 아무것도 듣지 못했지만, 문제없이 일하는 중간리더이다. 세 번째 그룹은 상사에게 높이 평가받는 중간리더이다.



◈ 서평
성공적인 중간리더 자질의 핵심
성공적인 중간리더 자질의 핵심은 자신의 역할을 올바로 이해하는 것이다.

중간리더는 자신이 들은 말을 상대방 중심으로 가공할 수 있는 능력이 필요한 것이다. 현장 직원들의 요청 사항을 경영층에게 전달할 때 경영자의 입장에서 생각해 보고 그 관점에서 말할 수 있어야 하고 경영층의 요구 사항을 현장에 전할 때는 일하는 사람들이 흥이 나게 만들어 주는 핵심이 무엇인지 간파해야 한다. 그것이 바로 이야기를 만들어 내는 능력이다. 이것은 과장이나 왜곡이 아니라 상대에게 맞춤 정보를 제공하는 편집 능력을 말한다. 조직의 소통을 원활히 만들어야 진정한 기업의 허리가 되는 것이다. (중략...한국경제매거진 2012. 06.06)

중간리더의 업무는 회사에서 가장 힘든 일인 동시에 가장 흥분이 되는 일이라 많은 것을 배우게 된다. 회사에서 중간리더의 위치에 있는 당신에게 다양하고 수많은 요구를 할 것이다. 이로써 개인적인 성장이 가능해진다. 중간리더의 위치에서 내렸던 결정들 대부분은 당신이 취했던 성공이자 감추고 싶은 실패이다. 이런 경험은 당신 본래의 성격을 자신이 원하는 가치대로 길들이는 인간적인 기회가 될 것이다. 중간리더의 위치는 더 높은 위치의 사람을 위해 일하는 한편 당신을 위해 일하는 사람을 관리해야 한다.

회사에서 중간리더의 위치는 상사와 팀원 사이에서 이루어지는 것이다. 애매한 위치 관계 속에서 중간리더의 역할은 중요할 수 있다. 중간리더의 위치는 적성이 맞는 사람이 있다고 판단한다. 오히려 적성에 맞지 않은 중간리더의 자리가 부담스럽고 힘겹기만 할 것이다. 그렇다고 적성에 맞지 않은 사람과 맞는 사람을 구분하는 것은 아니다. 상사와 부원 사이의 중간리더의 역할은 매우 중요하다. 이 책을 통하여 많은 중간리더가 상사와 부원 사이에서 중간리더의 역할 및 대처하는 자세를 익히기를 바란다.

◈ 저자소개
알렉산더 그로스 - 리더십 코치 전문가
2001년부터 트레이닝 센터를 열어 중간리더를 위한 리더십 프로그램을 운영 중이다. 만하임 대학에서 경영학을 강의하고 있다. 또한 신문, 라디오, 텔레비전 패널로도 활동하고 있다. 저서로는 『강점 리더십』 『이유, 전문가에게 물어라.』 등이 있다.