나 사장은 요즘 입맛이 없다. 더위 탓이 아니다. 임원 인사를 앞두고 두 명의 후보자 사이에서 갈피를 잡지 못하고 있기 때문.
첫 후보자는 영업 3팀을 이끌며 독보적 성과를 내고 있는 김독불 부장! 누구도 따라올 수 없는 열정과 추진력 덕분에 3년 연속 목표 130% 달성이라는 전무후무'할' 기록을 세웠다. 그러나 그의 성격이 문제다. 워낙 자신감이 넘치다 보니 '함께' 하기 보다는 '끌고' 가는 것이 김 부장의 업무 스타일. 그래서 동료들이 그와 함께 일하는 걸 불편해 하는 눈치다. 그리고 호불호가 명확해 본인의 확신이 서지 않는 일에 '시동' 걸기가 쉽지 않다.
그래서 눈에 들어온 두 번째 후보자, 영업 1팀의 박호남 부장! 박 부장 주변은 항상 사람들로 넘친다. 신입 직원들도 박 부장과는 편안하게 얘기할 정도로 묘한 힘이 있다. 하지만 실적이 문제다. 지난 몇 년 동안 목표 달성은 해 왔다. 하지만 임원이라면 뭔가 눈에 띄는 성과를 냈어야 하는 것 아닌가, 란 생각에 승진에 대한 확신이 안 선다.
화력 좋은 문제아냐, 무난한 모범생이냐. 인생극장 같은 갈림길에서 나 사장은 오늘도 아침 밥상을 물렸다.
이래도 좋고 저래도 좋으면 참 좋으련만, 인생의 선택은 항상 이래도 문제 저래도 문제인 때가 많다. 김독불 부장을 승진시키자니 불도저 같은 그의 성격이 걸리고, 박호남 부장을 고르자니 고만고만한 성과가 아쉽고.
그런데 어떤 이는 이렇게 말한다. ‘조직에선 실적이 곧 인격이다. 임원은 실적으로 말한다.’ 이들에게 나 사장의 문제는 쉽다. 선택은 당연히 최고 실적의 김독불 부장이다. 하지만 과연 그게 정답일까? 김 부장이 임원이 됐을 때를 그려보자. 임원회의 시간, 김 부장은 끓어오르는 열정으로 열변을 토한다. 하지만 다른 임원들은 그의 이야기를 듣지 않는다. 왜? 그들은 김 부장의 지침을 따라 일을 하는 부하직원들이 아니기 때문이다. 결국 회의는 겉돌다 성과없이 끝나지 않을까?
그래서 임원에겐 성과와 함께 다른 자질이 필요하다. 바로 '태도'라는 지표다. 이를 가장 잘 실천한 CEO가 '경영의 신'으로 불리는 일본 기업 교세라의 창업주 이나모리 가즈오다. 그는 사람을 평가 할 때, 가치관, 태도, 능력, 이 세 가지를 본다고 했다. 중요한 건 세 가지의 합이 아닌 '곱'으로 판단한다는 것. 곱셈은 덧셈과 달리 하나라도 '0'이면 그 답도 '0'이다. 아무리 성과가 좋아도 태도가 '꽝'이면 승진은 남의 얘기라는 뜻이다.
이는 GE(General Electric)도 마찬가지다. GE의 리더십 가치평가 항목에 직무 능력과 함께 비전, 성실성 등 태도 항목이 포함돼 있다. 직무와 태도 모두 높거나 낮다면, 고민할 필요가 없다. 키우거나 자르면 되니까. 문제는 둘 중 하나만 높을 때 어떻게 하냐는 것. GE의 선택은 명확하다. 태도 점수는 높은데 직무 점수가 낮다면, 다른 팀으로의 이동 등으로 새로운 기회를 준다. 그러나 태도 점수가 낮다면, 아무리 직무 능력이 높아도 위험한 인물로 간주해 교체한다.
기업이 단기적 성과만 생각하면 무조건 실적이 우선이다. 하지만 장기적 관점으로 기업을 운영하려면 태도가 더 중요하다. 그래서 실적과 태도는 덧셈이 아닌, 곱셈으로 평가해야 한다. 그리고 실적과 태도 중에서 굳이 하나를 고르라면, 태도다.
스탠포드 경영대학의 로버트 서튼 교수가 말했다. "부정적인 태도의 직원, 즉 또라이 직원 한 명 때문에 회사는 1년에 16만 달러의 손실이 생긴다." 그런데 수 십, 수 백명의 직원을 이끄는 임원에게 다분히 '또라이' 기질이 있다면? 그 피해는 상상 초월이다. 어떤가? 이제 누구를 승진시켜야 할지, 길이 보이는가?
마지막으로, 한 가지만 더. 잭 웰치는 단언했다. "기업 내 가장 위험한 사람은, 경영성과가 좋지만 가치관은 없는 사람이다." 당신의 마음 속에 있는 임원 후보자. 그들의 가치관은 몇 점인가?
|
* 피터의 법칙을 아는가? 일을 잘해 승진을 시켰더니, 갑자기 헤매다 '문제아'가 되어 버린다는 무시무시한 법칙. 피터의 법칙, 아니 '피터의 저주'에 빠지지 않으려면 어떻게 해야 할까? 하버드 비즈니스 스쿨의 리더십 전문가인 마이클 왓킨스 교수는 3가지 스텝을 제시한다.
1. 과거의 나는 잊어라.
승진한 사람들은 생각한다. '내 역량과 업적을 보고 회사가 승진을 시킨 거야… 회사에선 내가 계속 예전처럼 일하길 바랄꺼야!' 천만의 말씀이다. 승진을 시켰다는 건 새로운 역할을 맡긴 것이다. 지금의 당신을 있게 한 장점이 이젠 걸림돌이 될 수 있다. 코카콜라의 더글러스 아이베스터(Douglas Ivester)가 그 '슬픈' 예다. 그는 서른 살에 CFO(최고재무책임자)를 맡고, 1994년 COO(최고운영책임자)가 되며 승승장구했다. 그러다 97년, 모두의 기대를 받으며 코카콜라의 CEO가 됐다. 하지만 행복은 거기까지. CEO가 된 후에도 COO의 역할을 버리지 못한 그는 매일의 운영상황을 점검하느라 바빴다. 그래서 비전을 제시하고 전략을 세워야 하는 CEO의 역할은 뒷전이었다. 결국 그는 코카콜라의 실패한 CEO가 되고 말았다. 당신 스스로를 승진시켜 다시 태어나는 것, 그게 가장 먼저다.
2. 상황을 정확하게 파악하라.
응급 환자가 있다. 하지만 아무리 급하다고 진단 없이 치료하진 않는다. 어떤 일이든 상황 파악이 먼저라는 뜻이다. 승진 후에도 마찬가지다. 의욕을 앞세우기 전에, 먼저 당신이 맡을 조직의 상황을 먼저 파악해야 한다. 새로운 사업을 추진해야 하는 상태라면, 제대로 된 시스템을 만드는 게 먼저다. 계속된 실패로 좌절감이 넘치는 조직이라면, 할 수 있다는 자신감을 불어넣고 빠르게 변화를 이끌어라. 승승장구하고 있다면, 전임자가 세워 놓은 안정된 구조를 유지한 채 조직원들이 안일함에 빠지지 않도록 동기 부여를 하라. 승진 후 빠른 시간 안에 성과를 내려는 조바심을 버려라. 항상 진단이 먼저다.
3. 생각을 맞춰라.
임원이 된 당신은 이제 일을 하는 사람이 아니다. 일을 '하게' 하는 사람이다. 부하직원들 앞엔 수많은 일거리들이 있다. 그 중에 당신에게 '필요한 일'을 잘 하도록 해야 한다. 이를 위해선 명확한 지시가 중요하다. 먼저 당신이 생각하는 업무의 우선 순위를 정하고 공유하라. 그리고 각각의 일이 전체 업무의 맥락에서 어떤 역할을 하는지 설명하라. 마지막으로 일을 잘 하도록 당신이 도와줄 건 없는지 물어라. 그랬을 때 부하직원은 당신이 원하는 일을 성공적으로 하는 '파트너'가 돼 줄 것이다. |
|
* 위 글은 조선일보 2011년 8월 18일자에 전문이 실렸습니다. |
