원투원마케팅

** 원투원마케팅 **


원투원마케팅이란 말은 이제 새로운 것이 아니다. 일본사회에서는 이제「그것이 무엇인가?」라고 질문하는 자체가 이상할 정도이다. 그리고 관련 서적도 잘 팔리고 있으며 관련 뉴스레터지에의 연재도 호평이라고 한다. 그러나 책은 여러 가지가 쓰여져 있지만 너무 두껍고, 그래서 간결하게 정리된 형태에서 손쉽게 원투원마케팅의 본질을 이해하고 싶어하는 사람이 많이 있다는 것이다.

따라서 원투원마케팅의 에센스 - 7가지의 키워드를 하기에 소개하는 바이다.

1. 고객쉐어

마케팅이라 말하면 매스마케팅이라 하고 현대를 살아가는 우리에게 있어서 쉐어라 말하면 마케트쉐어로 정해져 있다. 마케트쉐어의 추구라 함은 같은 제품을 가능한 한 많은 고객에게 판매하는 것이다.
이에 대해서 원투원마케팅은 고객쉐어를 추구하는 마케팅이다. 한 사람의 고객에게 자신의 가게에서 좀 더 많이 그리고 반복해서 구매하여 주길 바라고, 어차피 구매하려고 한다면 다른 가게에서 하지 말도록 하는 발상으로 접한다.
PC 소프트의 메이커가 라이벌사의 유저에 대해서 호환성 있는 자사 제품으로의 대체를 제안하는 경우가 자주 있다. 이것은 같은 기능의 제품이라면 우리에게서 구매해 주기를 바란다는 말이고, 고객쉐어의 추구에 다름 아니다. 주유소가 포인트 카드를 발행해서 구입누계액에 따라 가격할인을 해 주는 것도, 거리의 약국이 금권(金券)을 발행해서 다음 번 구매 시에 가격 할인하는 것도, 항공회사의 마일리지 프로그램도 모두가 같은 이치이다.
그러한 고객쉐어를 추구하는 마케팅이 모두 원투원마케팅이라고 할 수 있을까?
대답은 그렇지 않다는 것이다. 원투원마케팅이라 함은 이하에 설명하는 바와 같은 독특한 사고방식으로 고객쉐어를 추구하는 마케팅인 것이다.

2. 고객차별화

「차별화」라는 개념도 완전히 손때로 범벅이 되고 있다. 매스 마케팅의 세계에서 차별화라 말하면 상품의 차별화를 의미하는 것은 너무나도 당연한 것으로 되었다.
그렇지만 원투원마케팅에서는 고객을 차별화하는 것이다. 한 사람의 고객의 어느 분야의 니즈에는 그 정도가 있다. 예를 들면 여러분의 여행 니즈. 잠시 생각해도 무한의 밸리에이션이 있는 것을 알 수 있다. 원투원마케팅에서는 고객쉐어를 넓히는 것으로, 한 사람 고객의 그러한 니즈의 확대(스코프)에 대응해 가는 방법을 취한다.
여행대리점은 같은 커플을 상대로 신혼여행 패키지를 두 번 팔 수는 없다. 그렇다면, 그 부부가 다음에 어떠한 여행을 하고 싶어할까, 그것을 하나 하나 들을 수밖에 없다. 그 니즈에 대응할 수 없으면 타사에 비즈니스를 가지고 가게 되는 것만으로 그것은 고객쉐어를 잃는다는 것을 의미한다.
이같이 고객쉐어를 넓히는 목적을 가지고, 고객별로 대응을 바꾸는 것을 고객차별화라고 말한다. 가게의 단골손님이 되어서 조금씩 받는 대우도 고객차별화의 하나이지만, 오히려 고객차별화를 염두에 두고서 단골손님을 늘리는 것이 원투원마케팅의 진수이다.

3. 카스터마이제이션 (Customization)

고객을 차별화한다는 것은, A씨와 B씨를 다른 사람으로 인식하는 것만이 아니고, 상품이나 서비스를 각각의 취향에 맞춰서 개별로 제공하는 것, 다시 말해서 카스터마이즈( Customize)하는 것이다.
어느 호텔에서는 가끔 고객이 침대의 베개가 딱딱한 것을 좋아하거나 책상위의 전화나 재떨이의 두는 위치를 어떻게 해 달라는 요망을 알 기회가 있으면, 그것을 극명하게 기록해 두고 다음부터는 말하지 않더라도 그것에 따라 방을 정돈하고 있다고 말한다.
플로리다의 어느 세차장에서는 찾아오는 차의 번호를 기록하는 것으로 단골을 식별하고 그 상위 20명을 종업원에게 기억시켜 둔다. 매일 제일 먼저 그 고객을 보고서 인사한 점원에게 인센티브를 주고 있다고 말한다. 그 결과로서 점원은 단골손님을 이름으로 부르고 카스터마이즈된 대화나 서비스를 하게끔 되었다.
카스터마이제이션도 매스의 스케일의 고객의 한 사람 한 사람에 관해서 행할 경우에는 특히 매스 카스터마이제이션이라 한다. 매스 카스터마이제이션을 실현하기 위해서는 처음부터 상품이나 서비스 자체의 모듈화를 극한까지 하여둘 필요가 있지만, 예를 들면 손목시계, 포켓벨, 자전거 등에는 이미 구체적 예가 있다.
카스터마이제이션을 동반하지 않는 원투원마케팅은 있을 수 없다.

4. 학습관계 (Learning Relationship)

카스트마이제이션을 하려면, 한 사람 한사람 고객의 니즈를 학습하지 않으면 안 된다. 그렇게 하려면 고객과의 대화가 불가결하다. 대화는 글자 그대로 인간과 인간의 대화만이 아니고 고객이 컴퓨터의 키를 조작하는 경우도 있다.
대화의 본질은 고객이 카스터마이제이션이라는 효과를 기대하고 자신의 니즈 데이터를 자발적으로 기업에 투자하는 것이다. 기업측도 적극적으로 고객과 대화를 해서 니즈를 듣고서 고객만족을 위해 노력한다.
원투원마케팅의 추구에 동반해서 고객과 기업간에 성립하는 이같은 관계를 학습관계라 한다.
학습관계는 하루아침에는 할 수 없다. 고객측의 적극적인 협력도 필요하다. 때에 따라서는 시간과 노력이 요구된다.
이러한 것은 만약 타사로부터 같은 카스터마이제이션을 받고 싶으면 고객은 똑 같은 대화를 다시 한 번 해야 하고, 그 기업에 자신의 니즈를 처음부터 가르쳐주지 않으면 안 되는 것을 의미한다. 물론 그것은 귀찮기 때문에 지금의 기업으로부터의 서비스에 불만이 없는 한 고객은 브랜드 스위치를 생각하지 않는다. 학습관계는 고객을 유지하는 효과가 있다고 생각되어 진다.
상품의 차별화는 하루 밤사이에 타사에 모방될 가능성이 있지만 학습관계에 의한 고객차별화는 훔치는 것조차 할 수 없다.

5. 고객매니저

학습관계를 맺기 위해서는 고객과의 대화에 책임을 가진 사림이나 조직이 필요하게 된다. 그것이 고객매니저이다.
고객매니저는, 소위 B to B의 비즈니스에서는 어카운트 매니저가 있지만, 오늘날 많은 기업의 컨슈머 비즈니스 부문에는 프로닥트 매니저는 있어도 고객매니저에 상당하는 사람은 거의 눈에 띠지 않는다. 일본의 백화점의 외상(外商)부문의 고객전담계는 예외적인 존재일지도 모른다. 고객매니저는 한 번에 한 사람의 고객과만 대화를 한다. N 인의 고객이 있으면 N회 대화를 반복하는 것으로 볼륨을 달성한다.
물론 대화 상대의 수가 몇 사람일 때와 10만명일 때는 크게 다르다. 몇 사람의 단골고객과의 대화이면 옛날 좋은 시절의 가게주인이 누구였어도 할 수 있었을 것이다. 그런 의미에서 고객매니저는 고전적이라고 말할 수 있는 개념이다.
원투원마케팅에서 말하는 고객매니저는 특히 데이터베이스 기술을 구사해서 대중의 규모(매스 스케일)에도 영향을 미치는 다수의 고객과의 대화를 유지하는 것이 새로운 것이다.
인바운드·텔레마케팅의 콜 센터에서는 다수의 고객과의 대화를 개별의 거래이력을 참조하면서 잘 풀어가지만, 그렇다고 해서 반드시 그 센터에 고객매니저가 있는 것은 아니다.
원투원마케팅의 고객매니저라 함은 담당고객에 관해서 고객쉐어, 고객차별화, 카스터마이제이션, 학습관계 등에 책임을 가지는 것에 그 특징이 있는 것이다.
정보기술을 구사하는 것으로 고객수가 매스 스케일로 될지라도 고객매니저의 시스템을 올바르게 기능토록 하여 매스·카스터마이제이션을 제공하는 것이 원투원마케팅이 적극적으로 바라는 목표인 것이다. 그것에 다달아서 처음으로 매스·마케팅이라는 파라다임과의 현실적인 비교가 가능하게 된다.

(6) 한계효용체증의 법칙

매스·마케팅은 스케일·메리트를 추구하는 것이지만 시장진입자가 늘어나고 같은 고객의 쟁탈이 심하게 됨에 따라서 한계효용체감의 법칙에 점점 강하게 지배되게 되는 숙명을 지고 있다.
예를 들면 어느 상품의 마켓 쉐어가 15%라는 것은 상품의 경쟁력, 브랜드의 힘, 광고선전이나 프로모션 등의 종합적인 결과로서 그 쉐어가 나타나고 있다. 만약 그것을 5포인트 늘리고 싶다면 상품매니저는 어떤 수를 쓸 수 있을까요? 가격을 내릴까, 좀 더 선전을 할까, 샘플을 배부할까, 쿠폰을 발행할까 등등이 있겠지요. 어느 것도 현재이상으로 비용이 늘어나는 것은 틀림이 없다. 그 후 다시금 5포인트 늘리기 위해서는? 그리고 또 다시 5포인트 늘리려면은? ---라고 사고실험을 반복해서 해 보면 같은 포인트를 늘리는 것을 실현하는데에 필요한 추가 마케팅·코스트는 점점 부풀러 올라간다고 생각하지 않으면 안 된다.
원투원마케팅에서는 지금까지의 학습관계라는 자산을 활용해서 다음의 비즈니스를 한다. 따라서 한 사람의 고객으로부터 주문을 받는 것으로, 다시 말해서 고객쉐어를 지금 이상으로 확보하기 위해 필요한 추가비용은 점점 적어져서 끝나도록 된다고 생각되어진다.
이런 예를 생각해 봅시다. 여행대리점의 고객매니저는 어느 고객과 사이에 긴 세월에 걸쳐서 학습관계를 구축하고 고객이 매년 골든 위크에 가족 해외여행을 하고 있는 것을 알고 있고, 장소나 호텔의 취향도 모두 알고 있다. 그에게 있어서 고객이 확실하게 좋아하는 여행의 제안을 하는 것은 간단한 것이다. 가만히 있어도 머지않아 고객은 모든 여행의 상담을 그에게 가져올 가능성이 있다.
이같이 고객 니즈의 스코프를 넓게 넓게 붙잡는 것으로 얻어지는 메리트를 스코프·메리트라 부른다. 그것이 한계효용체증의 법칙을 성립시키는 것이다.

(7) 생애가치 (Life-time Value)

라이프 타임 밸류(LTV) 라 함은 한 사람의 고객이 일생동안에 어느 분야의 상품이
나 서비스에 사용되는 금액의 합계이다.
예를 들면 인터넷의 프로바이더의 눈으로 봐서 지금부터 개인으로서 인터넷이나 전자메일서비스를 이용하려고 생각하고 있는 25세 남성의 LTV는 어느 정도일까? 금후 50년에 걸쳐서 매년 24,000원을 계속 지불한다고 가정하면 이율 5%로서 현재 가치게산을 하여 보면 약46만원이 된다. 이것이 LTV이다.
덧붙여서 말하면 고객이 68,000원을 선불하고 3년 계약했다고 하면 이 프로바이더는 약 15%의 고객쉐어를 획득한 계산으로 된다. 고객쉐어는 이미 획득한 가치를 생애가치로 나누는 것으로 산출을 할 수 있다.
원투원마케팅에서는 고객과의 장기·안정적인 관계를 구축한다. 그러므로 눈앞의 한 번의 금액이 아니고 일 생애를 통한 생애가치를 전제로 한 만남이 가능케 된다.
그 결과 한 사람의 신규고객의 획득을 위해 매스 마케팅 발상으로는 생각할 수 없었는 것과 같은 큰 코스트를 거는 안도 합리성을 가질 수 있고, 고객과 학습관계를 구축하기 위한 커뮤니케이션에 드는 투자액에 관해서도 이외로 큰 액수를 정당화할 수 있다. 매스 마케팅적 어프로치를 계속하는 경쟁상대와 싸울 때는 그 같은 점이 강력한 무기가 된다.
한 번 획득한 고객을 확실하게 만족시키는 자신 있는 원투원마케팅 기업이라 해도 생애가치를 전제로 한 높은 차원의 전술을 채용하는 것이 가능한 것이다.