“36조 원 vs. 28조 원”
올 1분기 실적 조사 결과 삼성전자는 36조 원에 육박하는 매출로 아이폰을 앞세운 애플의 매출(28조 원)을 30% 가량 앞질렀다. 그러나 영업이익을 비교해 보면 상황은 달라진다.
“2조 9000억 원 vs. 8조 원”
매출은 적었지만 애플(8조 원)은 무려 삼성전자(2조 9000억 원)보다 2.7배나 높은 영업 이익을 기록했다. 삼성전자가 1000원어치의 물건을 팔아 80원의 이익을 낼 때, 애플은 같은 1000원어치를 팔아 290원에 가까운 이익을 본 것이다.
기업의 궁극적 목표는 단순히 많이 파는 것이 아니라 높은 이익을 내는 것이다. 이러한 실속 있는 ‘알짜기업’이 되기 위해 어떻게 하면 기업의 수익성을 높일 수 있을 것인지 경영진들은 끊임 없이 고민 하고 있다. 이러한 때에 최근 출간된 ‘프로핏 레슨’은 세계적인 경영 컨설턴트인 에이드리언 슬라이워츠키의 저작으로서 소설형식을 빌려 쉽게 경영자들이 검토해볼 수 있는 이익모델을 설명하고 있다. 이 책에서는 ‘자오’라는 경영 전문가와 ‘스티브’라는 대기업 전략기획실 직원 간의 수익성에 대한 문답 형식으로 23가지의 이익 모델을 제시한다. 그는 각각의 비즈니스에 맞는 이익 모델은 어떤 것이며, 경쟁사는 어떤 이익모델을 갖추고 있는지, 더 많은 이익 창출을 위해 어떤 이익모델을 적용할 수 있는지 생각해 볼 것을 권유한다. 여기서는 그 중 중요한 몇가지를 소개한다.
피라미드 이익모델 – 경쟁사가 넘보지 못하게 방화벽을 구죽하라
미국의 유명한 완구 제조업체 마텔(Mattel)은 52년 동안 바비 인형으로 높은 수익을 올리고 있다. 마텔은 바비 인형을 하나에 보통 20-30달러 선에서 판매한다. 그러나 시장에는 얼마 지나지 않아 싼 값의 모조품이 등장하기 마련이다. 그러면 마텔은 10달러 내외의 저렴한 바비 인형을 출시, 일종의 브랜드 방화벽(firewall)을 쌓는다. 값 싼 제품으로 인해 일시적으로 이익이 줄어들더라도 다른 브랜드로의 고객 이탈을 막는 효과를 얻는 것이다. 하지만 한편으로는 100달러에서 200달러가 넘는 고가의 바비 인형도 판매하는 정책도 사용한다. 소녀 시절 바비 인형을 가지고 놀았거나 가지고 싶어했던 추억이 있는 성인을 대상으로 삼은 것이다. 구매력이 충분한 성인들에게는 소장할 만한 가치를 지닌 정교한 바비 인형을 판매함으로써 높은 수익을 추구한다.
피라미드 이익모델에서는 저가의 제품으로써 고객의 이탈을 방지함과 동시에 상대적으로 높은 가격의 상품을 통해 높은 수익을 꾀하는 방법이다. 이러한 피라미드 이익모델의 가장 중요한 요소는 상품군별 구매 고객의 특성을 정확히 파악하는 것이다. 각각의 고객들이 기대하는 가격과 품질 수준을 정확히 파악할 수 있을 때, 저가격 제품과 고가격 제품군 모두 해당 고객들에게 충분한 만족을 제공하면서 수익을 극대화 할 수 있다.
배가증식 이익모델 – 하나의 소스로 다양한 제품을 개발하라
혼다(Honda)는 오토바이나 자동차만 만드는 것은 아니다. 모터 기술을 바탕으로 잔디 깍는 기계에서부터 산업용 모터에 이르기까지 다양한 상품을 판매한다. 디즈니의 유명 캐릭터인 라이언 킹도 마찬가지다. 뮤지컬, 영화, DVD 뿐만 아니라 놀이 공원의 마스코트, 게임, 학용품에서도 우리는 라이온킹을 만날 수 있다. 혼다와 디즈니의 공통점은 무엇일까? 바로 하나의 기술이나 지적 자산을 바탕으로 각기 다른 형태의 제품을 만들어냈다는 것이다.
이처럼 기초를 이루는 동일한 원료를 바탕으로 각기 다른 형태로 실현된 상품을 통한 이익창출 모델을 배가증식 이익모델이라 부른다. 배가증식 이익모델은 이미 성공한 원천 기술을 이용하기 때문에 연관 상품과 후속 상품의 성공 가능성도 높아지게 된다. 비용과 위험부담이 줄어들수록 수익성은 높아지기 마련이다.
설치기반 이익모델 – 한 번의 구매로 끊임없이 고객을 묶어두어라
소비자가 본체에 해당하는 기구나 장비를 구입한 후, 그것을 사용하고 유지하기 위해 특정한 소모품을 지속적으로 구매할 수 밖에 없는 경우가 있다. 이러한 산업에 적용 가능한 모델이 바로 설치기반 이익모델이다. 프린터의 제조사에 따라 소모품인 잉크 카트리지를 해당 제조사가 만든 제품밖에 못쓰는 경우가 대표적인 예이다. 최근 큰 인기를 끌고 있는 가정용 에스프레소 머신 또한 마찬가지다. 즉, HP 프린터에는 HP 잉크 카트리지를, 네스프레소 머신에는 네스프레소 커피 캡슐만을 사용해야 하는 것이다.
제품에 따라 가격이 비싼 기구나 장비를 소비자가 구매한 이후에 그것을 통해 지속적인 수요를 창출할 수 있는 경우가 있다. 기구나 장비 가격이 비싼 경우는 수요의 변동성이 낮으므로 상대적 수익성은 다소 떨어지는 경우다. 그런데 소모품의 판매를 높이면 계속해서 높은 수익성을 추구해 볼 수 있다. 하지만 이 때 장비의 가격이 너무 높게 책정되어 소비자의 구매욕구가 떨어져 아예 구매를 포기하거나 다른 브랜드를 선택한다면, 단순히 장비 판매 매출 감소에 그치지 않고 이후의 잠재 이익을 동시에 날려 버리는 셈이 된다. 반면에 적정한 가격으로 장비를 판매하고 소비자의 소모품 구매에 편의를 제공한다면 한번의 판매가 지속적인 수요 재창출로 이어질 수 있을 것이다.
신제품 이익모델 – 다음에 올 파도에 먼저 올라타라
십여 년 전만해도 대부분의 학생들에게 일본의 소니가 만든 휴대용 카세트 테이프 플레이어인 워크맨은 필수품이었다. 그러나 요즘 학생들은 워크맨이 무엇인지도 잘 모른다. 워크맨의 자리는 휴대용 CD플레이어를 거쳐, MP3 플레이어와 스마트폰이 채우고 있다. TV도 마찬가지다. 브라운관 TV는 평면 TV로 대체 되었고, 자동차 또한 매년 신모델이 나옴과 동시에 구형모델들의 잔존가치는 급격히 쇠락한다. 제품의 판매량은 출시 이후 시간의 흐름에 따라 점점 늘어나 정점을 찍고 점차 감소하기 마련이다. 따라서 이에 맞게 경영 전략을 세워야 한다는 것이 신제품 이익모델의 핵심이다.
이 책에 소개된 23가지 이익모델은 수익을 극대화 하기 위한 각기 다른 경영 방식이지만 공통 전제가 존재한다. 그 전제는 바로 “고객을 완전히 이해하는 것”이 선행되어야 한다는 것이다. 이익을 얻기 위한 과정은 먼저 고객을 알기 위해 시간과 에너지를 투자하는 것에서 시작한다. 그 지식과 정보를 이용해 고객에게 필요한 것을 제공할 수 있을 때 이익 창출은 실현되는 것이다. 앞으로 남고 뒤로 밑지는 실속 없는 기업이 되지 않으려면 ‘프로핏 레슨’이 주는 교훈을 깊이 새겨 볼만 할 것이다.
출판사 : 다산북스 
